首先可以拎出來的就是ar+地圖團隊。這個團隊實現業務的能力，並不次於4月初在納斯達克進行ipo的微息。

    ar一直都是非常具有未來感的，譬如說鋼鐵俠電影，就把類似的感覺表現的非常地道。而真正在創投圈裡掀起熱潮的則是2014年的magic leap，用一段「跳躍出體育館地面的鯨魚」的演示視頻拉到阿里、企鵝和谷歌的投資，也成功出圈，讓很多普通人認識到什麼是ar。

    只不過後來為了能夠快速落地，讓有手機的用戶都能用上，包括小康在內的ar產品選設備時都落在手機上，而不是ar眼鏡。

    微息是國朝的ar全息公司，雖然因為研發支出太低了被吐糟為廣告公司，每年不到1000萬￥的費用按平均2.5萬每人每月計算研發團隊也就是30多人，但是到底是成功上市了，市值3億呢。所以用來對比是非常合適的。而且這家公司的主要業務也是ar廣告，當小康完成地圖廣告的研發之後，更是對標對得緊密。

    從收入上對比，小康的地圖ar團隊現在肯定是弟弟，而且是弟中弟，對方一年的營收已經兩個多億￥了，而且毛利率巨高。

    這也是很正常的，打廣告嘛，業務模式簡單，一套技術方案做下來就不需要什麼額外的投入了。後面的事情就是維護、運營和收錢，除非再開新的產品線。這也是研發投入特別低的原因。

    實際上不以買量為生存模式的遊戲公司具備相類似的特點。單款遊戲上線了，只要生命周期夠長，後面都是運營和版本更新的事情。相對而言版本更新還算新增的研發工作量呢。

    但小康的地圖和ar功能是整個小康系統的支柱型功能，是生態底層支撐，並不負責做收入。地圖廣告也是如此，並不是為了做收入而研發的，而是支撐城市寶藏或者說是支撐移動支付的。

    地圖這個玩法，好就好在直觀，用戶拖動地圖的時候能夠清楚的看到自己行進路線上有什麼商家，附近有誰搞活動，值不值得繞個圈。當然，得是接入了小康的商家。

    這種模式下，由小康推送商家的廣告，觸達用戶的能力直觀便捷，顯著高於傳統廣告。

    因此這類廣告內容正好匹配移動支付和小康的生態，規則就是只有接入小康移動支付的才能出現在廣告中，誰配合小康的移動支付戰略，廣告資源就向誰傾斜。而且「配合」是一個很容易量化的事情，誰的筆數高、流水額大，誰就更配合，簡單直接。

    這種粗暴的推送策略其實不符合潮流，現在講究的是廣告也採用千人千面的策略，推送給品類更匹配的用戶，實現精準廣告投放。但那是商業廣告公司採用的策略，對流量進行精細化運營，為的是更賺錢。

    但小康的ar不承擔賺錢的重任，從推廣的角度簡單粗暴肯定是不二選擇。

    同樣的原因，比較做收入的能力小康ar團隊完敗。「做增長」和「做收入」是天枰的兩端，只有未來小康大勢已成，對增長的需求放緩的時候才會考慮收割，那個時候比較兩者的收入能力才有意義。

    不過做估值甚至獨立打包上市，特別是在納斯達克上市，收入並不是第一位的，至少以前不是。對比研發投入的話小康地圖ar的投入可以打十幾個微息，年研發投入超過一億元，當然這裡也包含一些採購第三方服務的費用在內。

    此外投資者最看重的是未來和前景，至少以前是。以理想中小康未來的狀態，對接的是數以百萬計的商家，而微息的tob服務對象去年只有一百多家。等到那個時候小康的vr團隊恐怕也就不會去和微息進行比較了，需要對比的是黃團的商家廣告服務。

    這個業務現在已經開始給黃團做大營收了，如果他們能夠把這個產品打磨的足夠好，提供足夠優質的廣告服務，恐怕也就不至於胡亂給佣金提價，並用霸王條款綁定獨家，招致絕大多數商家的指責，招致多個省級餐飲協會的公開抗議。

    因此綜合來看單獨拎出地圖ar一條線，價值絕對高於微息，這還是不考慮地圖ar開發其他收入型功能的情況，只考慮廣告錢景一項。見微知著，這就可見小康的整體價值。

    不過廣告確實是個大市場，而且和優惠券本身也有交叉。就在剛剛過去的4月份，大量商超都在集中投放優惠券，

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