於變革，不能養成一群老白兔，抵制一切觸犯他們利益的事情。公司是眾多職員組成的，每個人都是離散的個體，有自己的思想，不可能所有員工的理想都和公司完美重疊，肯定有分歧。強調企業文化和價值觀的好處就是能夠盡最大可能調整這個重疊性，而不只是表面重疊。」

    劉璐沒說話，只是快速記錄著，然後再翻一篇，「那我說說我想採用的績效結構。按你的要求，這個結構必須是非kpi性質的，通過觀察巴人運行的實際情況，我在眾多非kpi的管理體系中，覺得okr制度可能比較適合你和你的公司。」

    「okr是什麼制度？」楚垣夕聽著挺高興，終於有人能夠拿出屬於他知識空白的東西來了，這是非常好的事情，不枉他求賢若渴的招募到劉璐。當年蔡崇信幫助傑克馬設計了清晰的股權規劃及股權激勵，這正是傑克馬的知識空白。楚垣夕不需要劉璐做股權結構，但企業結構的重要性並不亞於股權。

    「okr就是目標和關鍵結果，這套體系目前國內還缺成功的應用範例，不過矽谷公司里已經有不少實踐了。我在矽谷公司的基礎上又改了改。」劉璐心說是你要「偉大」，那就給你一個偉大的框架，至於有沒能力駕馭住，那可說不好，得看你的能力是否能和你的嘴遁一樣強大。

    楚垣夕沒說話，靜靜的等著劉璐科普，劉璐也不客氣，站在黑板前邊寫下幾行字：

    1.公司發布任務，員工領取任務，完成之後又相關領導進行評估，最後按完成度百分比和可利用價值發放任務獎勵。

    2.管理層從管理員工變為評估員工和服務員工，給員工充分的主動性和自由，允許員工自由結合。

    3.任務有時間要求，獎勵亦然。

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